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W88优德官网分享 | 董小英：数字化转型中的机制立异

宣布日期：

2020-07-29

本文凭据W88优德官网四方工业互联网战略研究院名誉院长、北京大学光华治理学院董小英教授《数字化转型中的机制立异》演讲整理。

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为什么数字化需要机制立异？

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我想和各人分享企业如何在数字化转型中做到机制立异。

每一个企业都在经历着新一代数字化技术的深度攻击和与现有业务融合的转型历程。虽然现在各人谈到信息化可能是在数字化之后，可是我们简直可以看到信息化是已往30年中最普及的看法。信息化的重点是基于对组织内部某一个业务流程体系的整合历程，而数字化的影响越发广泛，它对竞争生态带来了巨大的影响，互联网企业的迅猛生长、消费者的数字化生存，都要求企业对内部业务流程和信息系统的集成度以及和上下游企业及客户的交互，提高到更广泛和深入的数字化水平。这种影响会从六度空间进行扩散：

广度--规模的大��；

深度--纵向集成水平；

粒度--数字化带来的不可是人的连接，包括设备的连接，如微处理器的粒度变的越来越小、越来越密。

精度--供需的匹配间的能力；

速度-企业数字化转型的效率；

强度--组织的推进能力和数字化与业务融合的水平，代表企业数字化转型的一种能力。

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丈量国家竞争力的指标叫“全要素生产率”。无论是人、物照旧效劳的连接，在整个生产资料、要素不增加投资的情况下，通过技术的进步和应用，来加速已有资源的连接的效率，数据集成的效率，数据剖析的效率以及基于数据的决策和治理以及预测的效率，将成为每一个企业、行业，乃至一个国家竞争的要害性指标。孙子讲到“智者不可谋，因形而错胜于众，众不可知。人皆知我所以胜之形，而莫知吾所以致胜之行”。通过数字技术嵌入到生产历程、物流、销售环节和客户效劳情况，大幅度提升整个体系端到端的运作效率，使得竞争敌手虽然知道企业速度快、本钱低、效益高，但无从解读这种优势究竟从何而来，这就是数字化转型赋能企业之后所带来的结果。

什么是机制？

凭据牛津大辞典上解释，机制是一个组织的系统、流程、结构、关系和运行模式。通常情况下，为了追求组织效率，企业内在业务模式结构及其关系；组织结构及利益花样趋向于稳定。可是，新技术在导入和应用阶段要突破这样一种稳定，也就是说要突破组织惰性，触发组织的厘革。企业只有在厘革与稳定不绝迭代中，才华有效适应情况的厘革，逐步生长生长成为敏捷性组织。

所以，企业数字化转型中的机制立异，需要它用新的技术手段来改变现有业务逻辑和结构，使其越发优化；二促使生产要素的关系、流程变的更高效，要素连接模式更捷径；同时，在实体空间之外的网络空间，构建反应实体设备、运作历程和资源配置的数字孪生，实现实体空间与网络空间的相互映射与相互支持。所以说，在这个历程中，CIO不但仅聚焦在具体项目和具体历程中，而是要在空中俯瞰整个航船，从网络空间视角透视如何优化企颐魅整体结构和运作模式，并从更大的视野勘测企业生态，探寻新的生长时机和空间。

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在企业数字化转型历程中，机制立异既是很是重要的，也有一定难度，因为既有的组织体系和利益体系是趋向于稳定的，如何突破稳定的花样建立新的花样，是企业最高层和CEO要关注的问题。从这个视角上看CIO不但仅是首先信息官、首席技术官或首席数据官，在更洪流平上是首席厘革官，他/她需要思考如何新的技术来优化整个业务体系和组织体系，厘革的难度不在于技术的庞大性，而更在于组织的庞大性。

数字化转型要处理的庞大关系

在厘革中，障碍是始终保存的。这种障碍的保存主要是处理五种关系，一是与旧战略的关系，数字化转型经常受到其他战略的竞争，特别是如果企业经营状态不佳，数字化转型的排序会大大降低。二是与旧业务的关系，CIO事情中的一个主要挑战如技术如何与业务有效匹配究竟以技术照旧业务为焦点？绩效考核以业务部分为主照旧以技术部分为主，如何将两者有效组合起来？三是和旧模式的关系，数字化技术对组织的相同方法、供应链价值链的连接方法、治理决策模式都带来很大影响，如何勉励员工适应这些新的运行模式；四是和旧技术的关系，许多企业在数字化转型中开始重视云盘算、大数据、人工智能，那与之前的信息系统是什么关系，新旧技术如何整合。五是和旧组织的关系，主要涉及到人，因为现在云大物移智的人才稀少、待遇很高，在引入新人才时如何平衡与老员工的关系，数字化转型究竟由哪个部分来做，谁来具体卖力；这些困难和问题，都需要通过机制立异获得解决。

这种挑战放到数字化转型中的一些具体问题，好比说我这个数字化部分应该叫什么，究竟怎么设置？我们在做企业案例调研中，发明各自都纷歧样，如立异办公室等。有的企业是CIO进一步推进数字化，可是我在做企业调研时，特别是制造企业，发明有些企业实际上是由其他的岗位在主导数字化进程，反而CIO的职位被弱化，甚至有些企业把CIO看作是一种障碍。所以在新一轮厘革中CIO如何提升领导力是一个问题。另外，现在数字化转型可以说是企业全方位的资产工具的数字化，信息怎么共享？像政府推进信息化其实难度最大的就是横向、纵向的信息孤岛。各人都不肯意把数据分享过来，进行数据集中集中。大数据中心究竟应该谁来管？职能是怎么样的？这都是一些现实的问题。所以我把这五种关系对应的放到了五种机制上，看看差别的企业在为了克服这些困难做了哪些机制性立异。

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案例研究

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平安的竞争机制立异

分框架就是从企业遇到什么困难、接纳什么举措、有什么样的效果。

平安是世界500强第29位，并且它的志向很是远大，希望在金融领域里成为全球前三，在技术领域里成为全球前五，这是它的生长战略愿景。那么关于这样一个企业而言，它在做数字化转型和战略的设定上，特别是竞争机制上，面临着什么样的挑战呢？一是互联网企业的获客�；チ笠底畲蟮恼铰跃驮诟鞲鲇没У牧髁咳肟诎幢咽�，不管是谁都要收购，把客户流全圈在圈子里，其时转型时它只有五千多万用户，这对平安是一个很大的挑战。二是古板企业在遇到增长极限时，如何扩大规模，建立生态。三是立异水平，2012年其时云盘算刚刚泛起，李彦宏在深圳高科谈判论云盘算的价值，说到云盘算实际上就是左手握右手，新瓶装旧酒。马化腾嗣魅这是技术看法，也许一百年后有价值。马云嗣魅这个工具很重要，打出来就是推翻性的事情，所以这件事必须回去马上做。也就是嗣魅这一点上差别企业家对新技术价值的认知是纷歧样的。

在这种情况下，其时平安的认知是什么呢？马明哲作为CEO，自己对技术是有痴迷的。他认为在互联网时代，得云者得天下，得科技者得天下。云就是未来空中的房地产，他勉励平何在云转型中抓住机缘，勇敢前行，'试错的本钱可控，错过的本钱是无法预计的'。说明企业在数字化转型历程当中，一把手的战略认知是及其重要的。

平安的厘革机制立异。在获得这种战略认知后，平安进行了大规模的资源配置了。平何在云盘算方面的投入，累计或许有500亿。作为一个战略竞争的机制，它做了一个很重要的立异就是建立科技公司作为一级公司。现在平安不叫平安金融公司而是金融·科技，就是金融和科技是并列的。它认为科技对企业生长孝敬率将占到30%-50%，所以这样一个金融公司在实质上会酿成一个科技公司，做到了科技部分和业务部分的平等，而不是把科技部分作为一个辅助部分。我在今年4月份去做调研的时候发明科技部分抵达了29000人，集团用很大的强度通过云转型为企业赋能。它现在是从以客户为焦点，金融、医疗、车、住宅和都会是五大战略板块，以人为焦点，用技术支持这五大板块生态快速的构建。所以它的战略机制中很重要的立异就是科技是和业务同等重要�？萍疾辉偈潜厩行�，而是价值创立中心�？萍疾坏鍪俏滴窀衬�，更重要的是要产出价值，甚至可以说是要资助科技爆发价值。在平安，科技人员一定要以业务为焦点、以商业产出为焦点来增加IT，把它的视野打向市场。

平安的激励机制立异。企业数字化转型的一个要害任务是数据集成，以前企业有大宗信息孤岛，许多部分将数据作为自己的资产不肯意与他人共享。平安的大平台要集成几百个部分的数据，如何才华集成？二是内部竞争，企业用高薪聘请新技术人才，可能会引起老员工的不满，如何平衡两者的利益关系。三是交叉销售，好比说A部分卖包管，B部分通过平宁静医生获客，究竟算谁的。四是如何做到信息共享，将数据从部分级上升到集团级，构建一个以客户为焦点，各部分可以分享数据，减少重复劳动，提高客户体验的机制。

所以为了解决激励机制的问题，接纳了几种步伐：一是在差别部分之间打造了'任意门'制度。'任意门'制度突破了企业通常泛起的信息孤岛现象，在各部分之间买通壁垒，通过统一界面实现信息共享。平安还通过团金会制度，解决古板业务与新增业务的相互竞争问题，由新旧部分成员组成的委员会从集团整体利益综合考虑，判定项目的价值，关于一些暂时没有收益，但对公司未来战略生长有价值的项目，将其与盈利的项目一起组合打包。关于新旧人员的竞争关系，通过老员工持股新增业务时机，将新旧人才组合成利益配合体。在处理业务和数字化技术团队相互关系的历程中，以业务部分的焦点痛点为中心，科技部分思考'技术如何赋能业务部剖析决问题'，在进行绩效考核时，将业务和技术部分团队组合起来进行整体考核。在确定哪些技术应该接纳，具有价值时有三项指标权衡，一是技术应用是否改善了客户体验，这是非财务指标；二是技术应用是否降低了企业运营本钱，好比微心情识别、声纹技术对客服人员数量的影响；三是新技术应用是否增进企业增长。然后从业务价值剖析和投入产出比这个指标综合评定技术的投入是否有价值。平何在AI大数据、物联网、通讯、云中间件、容器效劳和治理平台方面在技术上把系统买通，把数据整合，然后作为一其中台赋能这五大生态，先把自己的问题解决好，把自己的数据解决好，找到解决系统整合以及生态生长的要领以后，再进行对外赋能。

平安的金融配景使其云盘算能力具有奇特的优势，特别是金融领域对宁静、稳定、可靠具有很是高的要求和标准的情况下，平何在云转型历程中将这些特质融入到自身的技术体系中，与竞争敌手具有比较优势和差别化。如它在提供数据效劳时，特别强调遵守合规和执法的要求，好比说客户信息共享必须获得客户的同意，征得客户同意，接受全监管，满足宁静审计的要求。

平安的治理机制立异。其中治理机制包括和旧技术的关系，包括在人才生长上、在试错上这些问题怎么解决。特别是云平台的建设，它也希望在全球的几朵云里头占有一席之地，这就需要有自身的特点。好比说AWS云盘算投资回报周期是12年，所以企业必须要有这种战略的耐心。另外三千个系统怎么迁移，从原来的集中式架构迁移到漫衍式技术架构也找到了要领，好比说先易后难，在系统更新时做同步的数据运维和重构，这个历程吃了许多苦，但恰恰是试错的这样一种经历，酿成了将来对外赋能的一个巨大的财产。

在人工智能技术的识别方面，基于差别的业务场景，均以业务人员为焦点。好比通过微心情的声纹识别技术来降低信贷的损失，技术人员追求精准性，但实际上发明在客户效劳时有许多噪音，所以说技术人员不可说'我这个声纹识别已经抵达99%，可以交差了'，而业务部分应用的时候觉得不太好用。所以评价时一定要以业务人员为焦点，抵达在业务场景下可以接受的准确率。

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