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W88优德官网分享|董小英：CIO的战略领导力（四）

宣布日期：

2021-12-10

一、数字化转型中领导者的新实践智慧

领导力最重要的叫实践智慧。在外部情况快速变革，技术立异的不确定性增加，可用于决策的信息量有限的情况下，企业家的实践智慧就变得很是重要。实践智慧是在不确定的情况下，在恰当的时间、恰当的场景，做出恰当决策和接纳行动的能力。实践智慧是对认知、情感和伦理的综合考量。具体泛起在思维的稳定性、深入细致的洞察与预判、明晰的目的性、连续精进的能力、专注当下的能力、对波折与成绩的平衡能力。

实践智慧在课堂上是学不会的，它在极其有限信息的情况下的决策，与阅历有关，需要在实践中用较长的时间积累经验和隐性知识，经过长时间的学习实践、种种试错、失败和经历，才华逐渐积累出来，在知识价值链上，在数据、信息、知识之上就是阅历。阅历是实践智慧的早期阶段

阅历有7个特征，其中一个特质是只需要提供少量的信息，有阅历的人就具有超强的解读能力和洞察能力，这种人对新事物和弱信号的判断力特别强；同时，他/她可以在庞大情况中，从字里行间和前因结果中解读内在原因。

实践智慧是什么？我最近在清华商业评论上发了一篇文章，讲数字化转型中领导者的新实践智慧，它指的是人们对自我认知及对他人有益的一种德行，是对自我真实能力状态的客观认知。

实践智慧能做到总体上有益。数字化转型中既有危害，又有机缘，组织内部的看法会很纷歧样，在这种情况下需要各方面做出妥协。当年华为当年讨论云盘算是否需要生长，有700多个Fellow争执不下，任正非说，只要偏向大致正确，干就好了，不要追求99%的正确。当99%的人都同意时，时机已经已往了。对数字化转型的投入周期长，回报可能延迟，这时候需要有战略眼光、战略定力和战略耐性，因此，实践智慧需要逾越短期的功利主义的追求和时机主义行为。

知识治理领域著名的野中郁次郎先生总结了日本企业家的6个实践智慧，我在清华治理评论的文章中有详细论述。他讲了企业应对内部挑战的领导力，如有更高的视野、判断善良、关注细节、善于创立交流相同的场、用隐喻来通报思想等等。

实践智慧的三个维度包括伦理、认知、情感。

伦理就是良知，是行为的准则与红线，不管职业生长到什么水平，平安落地才是福。

认知是指在不确定性中做出理性决策，技术的领域现在是不确定性最高的，一是技术不确定性，二是技术和业务的结合不确定性，三是技术的投资回报不确定性。

情感维度包括审慎和共情。审慎是在做决策和选择时对危害有敏感的意识，不会让企业危害走到失控田地，现在看到一些太过扩张的企业泛起问题，是在审慎上出了问题。共情展现在成绩他人和构建关系上，这在中国企业中很是重要，学盘算机的人恒久与电脑打交道，不擅长与人交流，可是CIO不可，CIO必须要关注高层领导的战略意图、关注业务生长的痛点、关注老员工在组织厘革中的痛苦，需要和他们有共情的能力才华把数字化做好。

在实践智慧中，认知的稳定性是很是重要的。认知的稳定性首先来源于情绪的稳定，思维才华稳定。通凡人们说错话做错事，是在情绪不稳定的情况下导致的思维不稳。二是要有深入细致的洞察，要关注细节，并且要和一线最了解情况的人交流，还要有明晰的目的性，连续精进的能力，百折不挠。

犹太人为什么出那么多诺贝尔奖获得者、大学者，除了该民族对知识价值、精神世界和想象力的重视，其中一个原因是他们到欧洲以后，欧洲不纳入他们为主流社会，他们没有那么多社交生活，寥寂成为专注思考和知识表达的重要方法。当你游走在种种饭局之间，手机又将信息碎片化，人们的认知是难以专注和深入的。

新实践智慧注重知和行。王阳明讲知行合一，知深度洞察，深思熟虑，善于捕获良机。领导人的战略思维引领组织偏向，不但要对事物变革、技术变革有深度了解，还得看相助同伴竞争敌手在做什么，跨行业在做什么。当对外部有了深度的洞察，你的认知越稳定，你对弱信号的掌握就越强，技术变革的趋势感知力就越强，你在思考的时候要平衡内外关系，探求明智德行，理性思考战略选择与实践行为之间的内在关系。

数字化转型中的实践智慧。我把数字化转型中的实践智慧总结为四个维度：第一是审时度势，前瞻预判，先了解变革。第二是掌握时机，决定什么时候怎么做。第三是接纳行动，推进组织厘革。第四是在取得结果上，成人成己。将来我会把这四个维度细化到行为指标，这样各人就更容易去参考。

中国人认为，实践智慧很是重要是审时度势。

“审时”，是对时间窗口和空间窗口的掌握。时间窗口什么时候做？空间窗口从哪个场景切入？数字化转型有个特点，是场景切入，可是每个人每个部分都有自己的场景，并且都有许多场景痛点，可是先从哪个场景切入，是容易的照旧难的？是上面关注照旧下面关注的？这里面就是大学问。

当各人都不信任的时候，你最好选择一个相对容易的数字化项目，让所有人都感受到它收益大，这需要结果导向，这是需要情商的，需要考察，做事第一要确保一定要乐成，第二要让各人能感知到它的价值。

例如广联达做工业互联网的第一个项目是智能头盔，现场治理最大的问题是工人不知道藏哪儿吸烟去了，容易酿造火灾，用智能头盔一是可以放量，二是这是老板最烦心的事，这个问题一解决，起码宁静隐患就消失了。

“度势”，其中“度”是一种平衡，既视察外部又考虑内部，既视察投入又视察产出，是一种综合考量；“势”是一个生长趋势，既要考虑外部和内部，当下和未来，行业和企业，人和技术，乐成和危害，这个环节很重要。

现在有些企业最大困难是不知道从何下手。美的其时方洪波接班以后，第一件事九大事业部年终汇总，财务数据没法整合，这是很大的痛点。于是上了“632”项目，全部重来。请了外部咨询专家，确保数据可以互通。先从一个事业部做起，做出一个标准化模仿和要领论，再在其他八个事业部推广。

二、企业在数字化转型中遇到的障碍

一是来自战略层的障碍。有些企业老总不了解数字化转型，也不太支持，CIO要视察他在思考些什么，用他听得懂的话去跟他相同，千万不要用技术语言跟他相同。

CIO在实质上是个翻译官，需要面对差别工具，将技术语言转换成战略、业务甚至日程语言以确保相同顺畅，如果我们将的工具听众听不懂，数字化是很难推进下去的。原来我做联想案例的时候，联想CIO是把技术翻译成战略语言跟董事长相同，再把董事长的诉求翻译成技术语言跟咨询公司相同，他的语言表达能力很是强。

二是来自组织层的障碍。现在各人都生存不易，业绩压力很大，投入很有限，有些部分比较强势，可能总是要把一把手拉到自己身边。

三是来自资源层的障碍。CIO以前在年终预算的时候都不是最强势的，都属于花钱单位，而营销部分是很强势的，又能说会道。CIO怎么在争取资源方面，包括人才资源、财务资源，让高层意识到这件事的重要性，需要斗旨抑斗勇，要有一定的政治技巧。

四是来自平台治理的障碍。数字化到一定水平是要搭建平台的，但现在另有许多问题。许多中小企业叫苦不迭，最大的苦闷是大企业拖延账款，欺诈客户。将来工业互联网要形成大企业平台，首先平台企业学会要善待中小企业，职位平等，整个平台才转得快，中小企业才更能专注发挥技术专长。大企业首先成绩别人，才华成绩平台，进而成绩自己，所以整个相助和治理的模式必须发挥彻底的改变，这个平台才华搭建起来。

总之，数字化是用有限的资源做重要并困难的事。对CIO来说，利益是从技术的生长趋势总能看到未来的希望，所以说CIO是一个乐观主义者，是一个积极行动主义者。可是在数字经济时代，CIO肩负使命越来越重，压力越来越大。

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